伴隨著新生兒的減少、消費(fèi)者進(jìn)店率降低、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、品牌集中度上升，嬰配粉市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈。在絕大部分乳企旗下都有多款產(chǎn)品的當(dāng)下，乳企一定程度上面臨著自家產(chǎn)品與自家產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)。那如何避免這種競(jìng)爭(zhēng)呢？

乳企平衡難！“自家品牌的份額是最好搶的”

有乳企在和筆者交流時(shí)，道出這樣的困境，該乳企旗下有多款產(chǎn)品，比如a、b、c、d等，本想大力主推a產(chǎn)品，但是經(jīng)營(yíng)b、c、d等的代理商就會(huì)反饋，“是不是公司不重視我經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品？”于是該乳企只能盡量平衡，甚至每個(gè)宣傳節(jié)日會(huì)給每個(gè)產(chǎn)品都做單獨(dú)的宣傳物料，因?yàn)槿绻�把所有的產(chǎn)品放在一起宣傳，代理商也不愿意分享。

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上述的情況可以說(shuō)在很多乳企都有發(fā)生，一個(gè)人的精力是有限的，一個(gè)企業(yè)的精力和資源也是有限的，當(dāng)乳企專注平衡之道時(shí)，也就很難有做得好的品牌和產(chǎn)品脫穎而出。

并且，當(dāng)下很多乳企期望自家產(chǎn)品都能得到更好發(fā)展，很多產(chǎn)品都是單獨(dú)的團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)。更有甚者，部分乳企旗下有幾款產(chǎn)品就有幾個(gè)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。在此情況下，也出現(xiàn)了一些問(wèn)題，比如就有品牌反饋道，“自家品牌的份額是最好搶的�！币�?yàn)橥瑢僖粋�(gè)乳企，彼此相互了解產(chǎn)品上的差異，稍微做一點(diǎn)點(diǎn)功課，就很容易把消費(fèi)者搶走。

值得注意的是，筆者還發(fā)現(xiàn)，有的乳企因?yàn)殡A段性策略不同，喜歡這段時(shí)間推這個(gè)產(chǎn)品，下段時(shí)間又主推另外一個(gè)產(chǎn)品……長(zhǎng)此以往下來(lái)，不僅沒(méi)有成功打造企業(yè)核心大單品，還容易陷入增長(zhǎng)受限的怪圈，因?yàn)樾峦飘a(chǎn)品的增長(zhǎng)，很大可能來(lái)自于對(duì)自家先前產(chǎn)品市場(chǎng)份額的蠶食。

渠道推介難！“往往給別的門店做了嫁衣”

除了在產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)方面可能造成自己人內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，乳企在渠道布局策略上，也容易造成一定程度的自我損減。

比如，有連鎖門店老板就談到，“上了某品牌的某款產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)旁邊門店也在做某品牌的另一款產(chǎn)品，兩款產(chǎn)品產(chǎn)品力、配方趨同，自己大力的宣傳推介，把品牌推出去了，卻反而為他人做了嫁衣，旁邊門店再拿點(diǎn)小恩小惠就把顧客吸引去了”。門店老板一定程度上也就不愿意再花大心思推介該產(chǎn)品了。

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還有連鎖門店老板向筆者說(shuō)道，“有品牌來(lái)和我談上他家的產(chǎn)品，一方面銷售壓力給得大，另一方面只給我保證一定時(shí)間的控貨控渠道，我不太想做，因?yàn)楫a(chǎn)品前期推介要花很大功夫，當(dāng)品牌放開(kāi)渠道后，前人栽樹(shù)后人乘涼，何必呢？”

此外，作為消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品的終端，門店更多考慮的是如何能把自己門店上架的產(chǎn)品銷售出去，在此情況下，產(chǎn)品在各門店之間的競(jìng)爭(zhēng)也就更加激烈。

總之，在渠道力越發(fā)凸顯的當(dāng)下，渠道在選品上也越發(fā)慎重，如果乳企沒(méi)有選擇合適的渠道布局策略，不僅很難得到門店的力推，而且容易加大自家產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)。

3大關(guān)鍵點(diǎn)，避免“自家人”競(jìng)爭(zhēng)

乳企多產(chǎn)品布局往往是為了更大的銷售總量和企業(yè)更好、更多維度、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，如果自有產(chǎn)品在市場(chǎng)的碰撞和競(jìng)爭(zhēng)較大，不利于乳企的全面發(fā)展以及綜合實(shí)力的提高。并且從有限的顧客總量來(lái)看，乳企旗下產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)一定程度上不可避免。

所以，從乳企的角度來(lái)說(shuō)，一方面需要乳企打開(kāi)各產(chǎn)品之間的邊界，使自有產(chǎn)品之間形成良性的互補(bǔ)關(guān)系，共同搶占其他品牌的市場(chǎng)份額，而不是內(nèi)戰(zhàn)；另一方面，需要乳企在更高的統(tǒng)籌層面做更多的規(guī)劃，使各產(chǎn)品的渠道布局更合理，減少可以避免的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。

具體來(lái)看，乳企可以參考以下3點(diǎn)：

（1）做好旗下產(chǎn)品在品類、配方、定位、價(jià)格區(qū)間等方面的差異化。這點(diǎn)我們可以對(duì)標(biāo)澳優(yōu)的產(chǎn)品布局，牛（海普諾凱1897）羊（佳貝艾特）并舉、2款有機(jī)不同定位、產(chǎn)品多元各具特色等，并且澳優(yōu)還在進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元，以增強(qiáng)各業(yè)務(wù)單元的區(qū)隔和特點(diǎn)。

（2）重點(diǎn)大單品值得打造，但需考量市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局和機(jī)會(huì)。從整個(gè)奶粉市場(chǎng)來(lái)看，可以發(fā)現(xiàn)，中資乳企中，少有一家乳企在單個(gè)品類培育出多個(gè)大單品的情況。所以，我們看到，飛鶴在星飛帆之后，出于品類機(jī)會(huì)和戰(zhàn)略布局，選擇著力打造飛鶴臻稚，而不是再選一款相比臻稚更有體量基礎(chǔ)的牛奶粉。

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（3）分層級(jí)、定渠道、劃區(qū)域。乳企只有對(duì)消費(fèi)者、對(duì)渠道進(jìn)行了劃分，才能在一定程度上隔開(kāi)旗下不同產(chǎn)品之間的摩擦，并且獲得渠道的較好支撐。對(duì)此，現(xiàn)在諸如飛鶴、君樂(lè)寶等品牌針對(duì)一些大渠道都推出了渠道定制產(chǎn)品。

總之，攘外必先安內(nèi)。從奶粉產(chǎn)業(yè)來(lái)看“修身齊家治國(guó)平天下”，修身=做好產(chǎn)品本身，齊家=做好產(chǎn)品布局，治國(guó)=做好渠道布局，平天下=做好市場(chǎng)，本自同根生，合作共力，然后步步為贏。