每個(gè)老板都想怎么發(fā)財(cái)，你的夢(mèng)想是什么？我們要實(shí)現(xiàn)這個(gè)夢(mèng)想要做什么？互聯(lián)網(wǎng)的老板已經(jīng)賺錢了，拿到錢了，所以我這里說(shuō)的主要針對(duì)這個(gè)母嬰實(shí)體店。首先要活著，從互聯(lián)網(wǎng)到門店，對(duì)實(shí)體門店有很大的侵襲，線下廠商品牌這一端也在改變，在這個(gè)前后夾擊的惡劣環(huán)境下活著。

去年開(kāi)始，各類渠道紛紛轉(zhuǎn)型融合，提升自身的價(jià)值。這里面母嬰渠道轉(zhuǎn)型最復(fù)雜，也最多樣化。呈現(xiàn)單體母嬰連鎖化、連鎖母嬰KA化和電商化。我們看到，傳統(tǒng)KA渠道，在奶粉領(lǐng)域持續(xù)萎縮。到2018年不到20%。一些大的傳統(tǒng)的渠道也在改進(jìn)。他現(xiàn)在增設(shè)了母嬰的專區(qū)。另外網(wǎng)絡(luò)渠道發(fā)展非�？欤�通過(guò)外資品牌的進(jìn)入，同時(shí)向?qū)嶓w店侵襲。

我們看一下連鎖母嬰渠道：大的連鎖在加速擴(kuò)張，新設(shè)和收購(gòu)門店，優(yōu)化區(qū)域和整體布局，類KA經(jīng)營(yíng)；大連鎖通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)和京東POP店、天貓旗艦店、淘寶店觸網(wǎng)；小連鎖通過(guò)組建自己的商貿(mào)公司，在供應(yīng)端爭(zhēng)取更多的發(fā)言權(quán)；單店加盟在加速；都在增加體驗(yàn)的內(nèi)容粘住用戶。之前阿拉小優(yōu)的李總從光明出來(lái)，拿了幾百個(gè)沒(méi)有管理的門店，他講他的理想，當(dāng)時(shí)既沒(méi)有產(chǎn)品也沒(méi)有渠道，我聽(tīng)完了覺(jué)得他一定能夠成，我說(shuō)我給你一款產(chǎn)品。雅士利是個(gè)給阿拉小優(yōu)產(chǎn)品的大品牌。最近，我們把原罐進(jìn)口的Arla一款產(chǎn)品也給了他們。到今年，阿拉小優(yōu)加盟店加起來(lái)會(huì)有三千多個(gè)店，非�？斓陌l(fā)展。

我想不管品牌，還是傳統(tǒng)的母嬰店來(lái)說(shuō)，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)擠壓時(shí)也不要過(guò)分焦慮，對(duì)品牌商來(lái)說(shuō)，依托實(shí)體門店的傳統(tǒng)營(yíng)銷手段仍然是有效的，尤其是在三至五線市場(chǎng)，如路演、大篷車、店推、抽獎(jiǎng)、等這些活動(dòng)仍然非常有效。所以那天和咔哇熊的余總聊，你咔哇熊一個(gè)全新品牌為什么到現(xiàn)在能夠拿到三個(gè)億訂單？就是拿著傳統(tǒng)的玩法在三、四、五線市場(chǎng)銷售，仍然有效的。

站在當(dāng)下怎么看未來(lái)，就是四個(gè)趨勢(shì)對(duì)母嬰門店經(jīng)營(yíng)的影響。大趨勢(shì)行業(yè)快速集中，小品牌加速泡沫化，我們需要優(yōu)化品牌和產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，精選能夠長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的品牌。拋棄高利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)思維和粗放式的經(jīng)營(yíng)方式。

第二個(gè)趨勢(shì)就是價(jià)格國(guó)際接軌，部分外資品牌受到跨境電商沖擊很大，供應(yīng)也不穩(wěn)定，要適當(dāng)減少經(jīng)營(yíng)。去年初我跟優(yōu)一母嬰談過(guò)一次合作，他們還驕傲的說(shuō)不做國(guó)產(chǎn)品牌，只做外資強(qiáng)勢(shì)品牌。然而今年5月我再去，他們說(shuō)一定要做雅士利，因?yàn)樗�辛辛苦苦把�?ài)他美可瑞康培養(yǎng)好了，消費(fèi)者轉(zhuǎn)身就去了蜜芽買99元的啦。實(shí)際上線上是這樣，線下也是這樣。另外國(guó)產(chǎn)品牌也在對(duì)接國(guó)際資源，我們的品質(zhì)也在不斷提升，所以大家要增加國(guó)產(chǎn)品牌的經(jīng)營(yíng)。

第四是線上線下的融合，突出社區(qū)屬性和體驗(yàn)，這是電商所無(wú)法替代的；利用移動(dòng)互聯(lián)，跨界聯(lián)盟，建立社區(qū)母嬰生活圈和微銷售。

我去年7月給我們同事培訓(xùn)，講通路精耕和屌絲培養(yǎng)，怎么樣利用移動(dòng)互聯(lián)的技術(shù)做渠道精耕和服務(wù)。然后我們一個(gè)同事聽(tīng)完這個(gè)課就辭職了，創(chuàng)立了貝啟孕嬰。這個(gè)貝啟孕嬰就是以社區(qū)為中心，利用移動(dòng)互聯(lián)幫助社區(qū)內(nèi)優(yōu)勢(shì)的門店資源，如寶寶攝影、寶寶購(gòu)物、早教中心、月子會(huì)所、寶寶游泳等服務(wù)和客戶資源打通，大家聯(lián)合營(yíng)銷。這對(duì)客戶來(lái)說(shuō)，會(huì)是非常好的體驗(yàn)，形成社區(qū)內(nèi)最具競(jìng)爭(zhēng)力的母嬰生態(tài)圈，贏者通吃。我覺(jué)得是做得挺有意思的。

小品牌的老板也要像大的企業(yè)一樣思考，我們現(xiàn)在小，并不意味著我以后不會(huì)做大。怎么樣像大企業(yè)一樣思考？就是定位，你把自己放在什么樣的區(qū)域、什么細(xì)分行業(yè)發(fā)展，我有什么比較優(yōu)勢(shì)，把自己的定位清楚。我們接觸了太多的渠道商，我們沒(méi)有投資渠道，但是我們一直在做研究。三菱、伊藤忠是日本大的商社，同時(shí)也是日本的物流商和零售終端，他們是怎么上游做到下游的？他們抓住你們這些渠道老板的一個(gè)窗口期，就是你們的二代不肯接你們班，然后買下來(lái)。因?yàn)樗麖男】粗�他的父母辛辛苦苦搬貨，賺辛苦錢。他上了學(xué)，覺(jué)得你的生意不是高尚的，絕對(duì)不會(huì)接你的班。那你現(xiàn)在就需要開(kāi)始布局了。大家要考慮你的渠道沒(méi)有衰弱之前，沒(méi)有接班人之前，要把你的實(shí)體店如何賣個(gè)好價(jià)錢。包括品牌的快速集中，大品牌收了小品牌，小品牌就是沒(méi)有了，這是大家經(jīng)常講的一句話，外資品牌收購(gòu)了中國(guó)品牌，中國(guó)品牌就消失了。其實(shí)，品牌商不可能對(duì)所有品牌都進(jìn)行投資，這個(gè)是不可能的，品牌投資是很貴的事情，他必須有選擇。那些很早就把自己的品牌，在品牌衰退之前、集中之前賣掉的人是聰明的人。

縱觀投融資數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)母嬰行業(yè)所有的投融資項(xiàng)目百分之百都是互聯(lián)網(wǎng)的。真是不可思議，我甚至覺(jué)得這種現(xiàn)象很荒謬，線下門店辛辛苦苦干活、而且占據(jù)了所有渠道超過(guò)半數(shù)以上的銷量，但是卻沒(méi)人愿意給投資融資，那我們就能不能好好包裝好我們自己，找到好的買家賣出去。賣給誰(shuí)呢？

那天我看到這個(gè)密芽這個(gè)圖（配圖）。她曬這個(gè)帳戶，她越在這曬錢越是讓我想起中國(guó)的一句俗語(yǔ)，此地?zé)o銀三百兩。我回去翻了一下蜜芽的資料和業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，看了一下密芽的兩個(gè)戰(zhàn)略，一個(gè)戰(zhàn)略就是圍繞母嬰供應(yīng)鏈上下游去做，還包括母嬰服務(wù)的供應(yīng)鏈；這是要做物流還是生產(chǎn)，還是品牌總代，大品牌不會(huì)給，還是金融？我想了半天，上下游只有做門店。

第二蜜芽基于整個(gè)母嬰用戶群體生命周期做拓展。有人說(shuō)蜜芽是去寶貝化，如果蜜芽不做這個(gè)行業(yè)就算了，跟我們不是一個(gè)圈的。如果蜜芽做這個(gè)行業(yè)，我想了半天蜜芽沒(méi)有什么別的選擇，蜜芽基于價(jià)格的商業(yè)模式不具有持續(xù)性。未來(lái)收購(gòu)線下實(shí)體店是選擇。

網(wǎng)上查資料看到了京東，京東要開(kāi)1000家母嬰實(shí)體體驗(yàn)店，他那個(gè)方向我覺(jué)得是對(duì)的，我覺(jué)得他應(yīng)該做這個(gè)事情，從目前公開(kāi)的信息看，實(shí)體店的服務(wù)內(nèi)容基本上跟我想的差不多。我就擔(dān)心京東做這個(gè)事情只是因?yàn)閯��?qiáng)東結(jié)婚了，很快就要有寶寶了。這個(gè)就很麻煩。因?yàn)槲覀冎�道馬云當(dāng)時(shí)有了小孩，他們?cè)茥骰�金就曾開(kāi)始投母嬰，如優(yōu)一母嬰，后來(lái)又退出了。我也擔(dān)心劉強(qiáng)東會(huì)出現(xiàn)這樣的事情，現(xiàn)在結(jié)婚了，快有寶寶了，要給自己的寶寶有一個(gè)好的產(chǎn)品，安全的東西，孩子大了，又不干了。

除了線上整合線下外，線下的品牌商，國(guó)產(chǎn)品牌，也可以通過(guò)母嬰品牌的整合，我們?cè)�有的高價(jià)格高毛利高費(fèi)用的經(jīng)營(yíng)方式?jīng)]有了，怎么辦？我們國(guó)產(chǎn)品牌會(huì)重新來(lái)。一方面可以整合資源，學(xué)外資品牌一樣講故事，增加線上品牌的投入，這個(gè)沒(méi)有問(wèn)題。但是到3-5線城市強(qiáng)化原有的推廣方式，傳統(tǒng)營(yíng)銷手段仍然是有效的。另一方面為單體的、小的連鎖門店開(kāi)發(fā)OTO管理系統(tǒng)，提高服務(wù)質(zhì)量。另外，就是通過(guò)母嬰渠道直接投資，推動(dòng)渠道的整合。

我們?nèi)绻�要把門店要賣個(gè)好價(jià)錢，就是要站在未來(lái)看今天，通過(guò)規(guī)范門店管理，提升門店價(jià)值。要投資門店，我們怕什么？會(huì)員管理方面，會(huì)員資料殘缺，活躍會(huì)員少，會(huì)員流失率高 。財(cái)務(wù)方面，股權(quán)關(guān)系債權(quán)關(guān)系復(fù)雜，有沒(méi)有規(guī)范的財(cái)務(wù)報(bào)表，門店和老板之間的公私賬戶牽扯不清，員工沒(méi)有社保公積金。這些都會(huì)導(dǎo)致無(wú)法準(zhǔn)確評(píng)價(jià)門店收入成本和并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。什么品牌賺錢就做什么，SKU及庫(kù)存管理混亂，沒(méi)有形成基于社區(qū)的門店品牌品牌。沒(méi)有或甚少體驗(yàn)服務(wù)；體驗(yàn)服務(wù)追風(fēng)，沒(méi)有特色；社區(qū)型體驗(yàn)特色比較弱。