有很多人在做服裝商業(yè)項目管理的時候，對風(fēng)險評估認(rèn)識的并不深，資金鏈存在風(fēng)險，團(tuán)隊專業(yè)化程度不行，這些都是對盈利能力和市場空間能力分析不夠風(fēng)險意識差造成的。

其實我們需要琢磨公司的管理體系是否健全的問題，做生意是比較殘酷的，在中國做生意相當(dāng)于十個人搶三只龍蝦，肯定有七個人搶不到，這還得說一個人只搶一個。

有思想的零售企業(yè)，在市場經(jīng)營環(huán)境中，如果現(xiàn)在沒有遭受到毀滅性的攻擊，而且現(xiàn)在企業(yè)處在良性的狀態(tài)，就算是銷售業(yè)績不理想，這個沒關(guān)系，我們可以改善，但是因為團(tuán)隊操作品牌不夠?qū)�業(yè)，這個問題的改善是比較麻煩的。所以一個企業(yè)老板要學(xué)會建銷售指揮系統(tǒng)，這就需要有一個企業(yè)的銷售指揮員，這個很有意思，在企業(yè)當(dāng)中誰是企業(yè)的指揮員呢，大多數(shù)是這個企業(yè)的老板。

現(xiàn)在我希望企業(yè)選擇職業(yè)經(jīng)理來完善自己的銷售團(tuán)隊指揮系統(tǒng)，帶領(lǐng)大家面對經(jīng)營風(fēng)險。在服飾企業(yè)顧問的操作過程中，我們歸納服裝經(jīng)營的項目風(fēng)險有五個，其實是事先要能預(yù)測出來并能很好的規(guī)避的。

第一個風(fēng)險：缺乏季度總體目標(biāo)

舉個例子，今年9月到次年的2月，以及明年3月到明年8月，這是服裝的秋冬和春夏兩個季節(jié)，我問能銷售多少錢？這個目標(biāo)什么時候訂？誰定？現(xiàn)在訂沒訂？我們服務(wù)過的一些企業(yè)，今年9月到次年的2月銷售目標(biāo)現(xiàn)在還沒訂下來呢，其實的貨都已經(jīng)訂完了，你的銷售目標(biāo)還沒定面臨的就是庫存風(fēng)險加大。

有些企業(yè)的目標(biāo)還很不實際。

3到8月的目標(biāo)做的是三千萬，那么現(xiàn)在已經(jīng)過了3月、4月、5月都快過三個月過去了，目標(biāo)只達(dá)成了一千萬，根據(jù)多年的銷售管理經(jīng)驗，如果這個時候企業(yè)銷售只完成了目標(biāo)的三分之一，剩下的業(yè)績指標(biāo)你不調(diào)整，就叫不實際。

營銷目標(biāo)是需要進(jìn)行糾正和調(diào)整的，如果你不調(diào)整，最后的結(jié)果就造成你的銷售團(tuán)隊在進(jìn)行銷售團(tuán)隊考核的時候，績效很低。就跟開車邊開邊調(diào)整方向一樣，雖然你目標(biāo)確定了，但是你不調(diào)整方向，你的會碰到問題，所以有目標(biāo)還要進(jìn)行定期調(diào)整。

第二個風(fēng)險：什么時間啟動開季？

6月份的銷售管理中，我們正面臨著一個風(fēng)險，這個月應(yīng)該做秋裝的開季規(guī)劃，秋裝的開季規(guī)劃是需要有人管的，用什么品類開季，新品還是歷史庫存？搶季節(jié)交替的溫差變化，指揮貨品上柜銷售，但是有沒有人發(fā)現(xiàn)這個問題，并且去做了這樣的事兒呢？這就是風(fēng)險，團(tuán)隊中根本沒人說這件事。

第三個風(fēng)險：什么時間結(jié)束？

什么時候開季，沒人知道，更別提開季規(guī)劃當(dāng)中要寫什么東西了，每個人做什么事，什么時間結(jié)束季節(jié)銷售，撤貨下架，這些沒有規(guī)劃。6月春裝到了收倉的時候，收倉率這個月應(yīng)該是90%。但是有一點誰提這事呢？沒人提。

第四個風(fēng)險：里程碑要求？

企業(yè)的操盤手憑什么做什么團(tuán)隊指揮，每一季貨的銷售管理是有標(biāo)準(zhǔn)的，正常情況下我們對于每一季的貨到什么時間？應(yīng)該賣多少？應(yīng)該拿出量化標(biāo)準(zhǔn)來管，這個叫里程碑。我們的企業(yè)對于里程碑“是什么��？”并不知道。在改善一個服裝零售商的銷售指揮系統(tǒng)時，那么對于每一個品牌，每一季貨，我們都有銷售的要求與時間掛鉤。如果企業(yè)要半年銷售三千萬，我認(rèn)為在沒有將這個目標(biāo)變成執(zhí)行計劃前，如果你不經(jīng)過系統(tǒng)的推演，不經(jīng)過一定的步驟它就是一個愿望。

我們很多人忽略了這個問題，甚至混淆了這個問題，什么是愿望、什么是目標(biāo)，目標(biāo)是憑一個人的努力能達(dá)到的，如果你想把愿望變成一個目標(biāo)，你如果想把它變成可以實現(xiàn)的，這里邊需要用系統(tǒng)思維去做，必須建立你對這個目標(biāo)的工作步驟。

第五個風(fēng)險：任務(wù)要求有哪些？

每一季的銷售應(yīng)該銷售多少歷史庫存，什么折扣？銷售多少期貨新品，這些要求誰來負(fù)責(zé)，什么時候達(dá)到要求？什么條件下考核績效，獎勵和處罰的條件是什么？

這些我們的銷售管理人員并不知道，但是誰為這些負(fù)責(zé)那？還是基礎(chǔ)的導(dǎo)購，銷售的風(fēng)險全壓在導(dǎo)購的身上，我們對也后臺團(tuán)隊?wèi)?yīng)該管的事幾乎都壓在他們的身上了，就賭他們的心理承受能力有多大，其實這也是零售企業(yè)流失率大的一個主因。

這五個風(fēng)險每天我都會在不同的企業(yè)看到，其實風(fēng)險無非就是對目標(biāo)不明確，如果你開始建立的風(fēng)險控制機(jī)制，我們就找到企業(yè)銷售指揮負(fù)責(zé)人，知道了風(fēng)險我們找專業(yè)的人來管，讓他把這個風(fēng)險彌補(bǔ)掉，消滅掉。